序章
2024 年 9 月 26 日，香港中环，新世界发展发出一纸公告。郑氏家族第三代接班人的命运，就这样被推到台前。
那一天，1979 年出生的郑志刚（Adrian Cheng）辞去新世界发展行政总裁一职。公告里的理由写得平静，说他要把更多时间投放在公共服务和个人事务上。熟悉香港商界的人都知道，他是郑裕彤的长孙，也是外界长期视作郑氏家族接班主线的人。
同一天，新世界发展公布截至 2024 年 6 月底的全年业绩。股东应占亏损约 196.83 亿港元。这是新世界发展近二十年来第一次录得年度亏损，也是 1970 年公司创立以来金额最大的一次亏损。
九个月后，到了 2025 年 6 月，郑志刚连非执行董事和非执行副主席也辞去，彻底离开这家由祖父一手创立的上市旗舰。几乎同一时期，新世界完成约 882 亿港元，折合约 112 亿美元的贷款再融资。这样的金额，在香港企业融资史上并不多见。
郑家的招牌还亮着，新世界的资产负债表却已经绷紧。按公司口径，2024 年 6 月底新世界综合净债务约 1236.57 亿港元，净负债比率为 55%。若按市场更常用的净债务对股东权益口径估算，压力指标已接近 96%。两个数字算法不同，落点却相同，新世界的杠杆已经进入高压区。
在 2024 年福布斯香港富豪榜上，郑氏家族仍以 224 亿美元位列第三，只排在李嘉诚、李兆基家族之后。家族财富并没有一夜消失，只是新世界发展这一家公司，市值较 2019 年高峰已经蒸发过半。
事情真能简化成第三代不如第一代吗？
把时间往回拨。拨到 1925 年广东顺德乡下，拨到 1940 年澳门那间不起眼的周大福金铺，拨到 1968 年香港暴动之后无人接手的浅水湾豪宅，拨到 1970 年成立、1972 年上市的新世界发展，再拨到 2009 年尖沙咀那栋被命名为 K11 的购物艺术馆。郑氏家族百年的起伏，几乎像一份中国式家族企业的完整样本。
这份样本里，有勤、诚、义的家训，有九九九九足金的品牌革命，有 5000 万美元打了水漂的伊朗跑马场，有 1.31 亿港元押下去的尖沙咀蓝烟囱旧址，有赘婿郑裕彤娶老板女儿的旧日传奇，也有赘婿之孙在哈佛读完东亚研究后，用 K11 重塑家族商业基因的雄心。更深的一层，是一个金铺学徒怎样把信用做成护城河，一个家族怎样在制度与人情之间来回摆荡，一份家产怎样在四代人手里被反复解释、反复改写。
沿着这条线走下去，可以看见中国式家族企业绕不开的两道难题。能力和德性，能否顺着血缘复制。制度和人情，能否在商场上保持平衡。
这篇文章要复盘的，正是这场跨越百年的家族推演。
第一章 顺德赘婿（1925-1946）
1.1 指腹为婚的奇缘
故事要从两个广州绸缎庄伙计说起。
二十世纪二十年代，广州是华南最大的通商口岸。城里有一间并不显眼的绸缎庄，店里有两个交情很深的大伙计，一个叫周至元，一个叫郑敬褒。周年长几岁，郑居其后。隆冬的一个晚上，绸缎庄打烊，两人破例去喝晚茶。窗外北风凛冽，桌上摆着一壶九江米酒。酒到半酣，周至元忽然说，阿褒，我们两家内人差不多同时有喜，看来是老天安排。将来若一个生仔，一个生女，我们就结为亲家。
郑敬褒听了，高兴地一拍桌子，说一言为定。儿女联姻，我们两个，不管谁发达谁落魄，永远是亲家。
后来周家果然生了女儿，取名周翠英。郑家也生了儿子，取名郑裕彤。
按今天的眼光看，指腹为婚近乎荒诞。可对郑裕彤来说，这门亲事成了他一生命运的第一块基石。1929 年，周至元举家迁往澳门，与另一位周姓朋友合伙开金铺，取名周大福。郑敬褒离开绸缎庄，回到顺德开了一间小店，家小业小，只能维持生计。两家相隔几百里，来往却没有断。
到了 1940 年，日军占领珠三角西部。郑裕彤小学毕业，战火之中，乡间已经没有书可读。郑敬褒去了一趟澳门，征得周至元同意，把十五岁的儿子送进周大福金铺当小工仔。临行前，他只叮嘱儿子八个字，莫提婚事，本本分分。
这八个字，几乎就是郑裕彤命运的开端。
1.2 澳门金铺的睇铺训练
刚到澳门的郑裕彤，做的全是杂活。扫地、抹灰、倒痰盂、洗厕所、跑街送账单。周至元没有给他任何特殊照顾，连当年指腹为婚的事也没有点破。
转机出现在一个普通码头。一日，周至元派郑裕彤去码头接一位香港亲戚。郑裕彤眼尖，看见一位南洋侨商正在打听哪里能兑换港币，便主动上前搭讪，把对方带进周大福。这一次小小的举动，被周至元看在眼里。此后，他让郑裕彤每天去码头拉客。
拉客最练胆量，也最练交际。郑裕彤口齿并不利索，后来仍带着浓重顺德口音。可这份笨嘴笨舌反倒成了他的好处，容易让人觉得老实可靠。他在码头一边拉客一边看人，慢慢学会了睇人。一个船客的衣着、神情、脚步快慢，都能让他判断对方有没有兑换需求。
更要紧的训练，发生在他自己也没有料到的地方。1942 年某个早晨，郑裕彤连续几天迟迟不到铺。周至元很不高兴，正要质问，才知道阿彤这几天都在邻近金铺睇客，看得入迷。所谓睇铺，就是站在别家金铺里，看人家怎样陈列货品，怎样说服客人，怎样打磨饰品。郑裕彤看完，回到铺里还会和掌柜讨论，提出改进办法。
周至元没有责备他，反倒给了阿彤一个特权。只要店里生意不忙，他便可以行街睇铺。
这段经历，定下了郑裕彤一生的学习方法。他后来多次说，做生意，要常常去看别人怎么做。1994 年他对《资本》杂志回忆，战后来香港，在周大福金行负责内部事务时，自己每天只有五小时留在铺内。别人说他躲懒，其实他只是好奇，为什么邻店生意那么好，所以借意去闲聊几句，看看人家突出在哪里，生意为什么总比自己好。
睇铺，是郑氏家族最早的学习本能。它承认自己不懂，也承认对手身上有可学的地方。在家族企业普遍把祖传秘方挂在嘴边的年代，这种心态本身就很少见。
1.3 一桩婚姻，一门生意
1943 年，另有说法为 1944 年，十八岁的郑裕彤与同岁的周翠英在澳门成婚。外界看，这门婚事像是郑裕彤高攀。换一个角度看，周至元更像是下了一笔精明的长期注码。
周至元有三个儿子，没有一个愿意继承父业做金银饰品。儿子们各有兴趣，金铺这一行辛苦、琐碎，也没有别的营生看起来光鲜。周家若想守住产业，就必须从外人中找接班人。郑裕彤勤奋、精明、忠诚，又是旧友之子。指腹为婚，是周至元早早埋下的一颗种子，等了近二十年，终于等到开花的一天。
婚后的日子，也显出这场包办婚姻的深意。郑裕彤后来说，我今天侥幸少有成就，太太功不可没。她给我一个温暖的家，让我享受家庭乐趣。多少年来，每逢我碰到困难时，她帮助我。在事业上，她是推动我勇往直前的一股无形力量。
直到 2016 年郑裕彤去世，他与周翠英相伴七十余载，几乎没有绯闻。这在香港四大豪门里很少见。何鸿燊有四房太太，霍英东有三房太太。郑裕彤与周翠英的稳定，让一段包办婚姻在二十一世纪的香港，意外地显出某种现代意味。一段被规矩约束的关系，有时比靠一时激情维系的关系更耐久。
这桩婚姻的稳定，也构成周大福股权代代相传的根基。直到 2024 年，郑氏家族两间离岸信托公司 Cheng Yu Tung Family Holdings 与 Cheng Yu Tung Family Holdings II，仍是整个商业帝国的最高控股层。家族信托说到底靠的是信任，而周郑两家最早的信任，就从 1925 年那张酒桌上的承诺开始。
郑氏家族最早写下的家族信念，大概正在这里。家族是一连串承诺的集合，血缘只是承诺的载体之一。
1.4 一段被低估的未发生
回望郑裕彤早年，有一个细节常被忽略。他几乎没有受过系统商业教育。他的管理学课本，是周至元在码头交给他的那十平方米空间。他的营销学课本，是邻店老板的橱窗和话术。他的金融学课本，是港澳两地金价每天的涨跌。
更要紧的是，周至元从来没有让郑裕彤觉得自己特殊。即便知道指腹为婚的安排，周至元仍把女婿安排进伙计的集体宿舍，让他干最低等的杂役，每月只给普通学徒的工钱。
这种刻意的疏远，逼出了郑裕彤的努力。他主动观察，主动学习，主动争取。一个原本可以靠关系上位的年轻人，被周至元“逼成”了必须靠本事生存的年轻人。这是中国传统商家很隐秘的一套接班教育，先用规矩拿掉特权，再用机会磨出能力。
可惜这条线索，到郑家纯一代便开始断裂。郑家纯从加拿大留学回港后，直接进入新世界发展工作，没有经历过郑裕彤那种在码头拉客的底层训练。郑志刚一代更进一步，从哈佛回港后很快进入董事层。
代际之间最大的教育落差，未必在知识，而在剥夺与赋予这一套训练还能不能传下去。
第二章 九九九九（1946-1970）
2.1 香港分行的台阶
1945 年 8 月 15 日，日本投降。澳门难民如退潮一般离去，金铺生意急转直下。周大福必须寻找新的根据地。摆在周至元面前的选择，是广州，还是香港。郑裕彤参与决策，建议去香港，理由是低税制、政局稳、自由港。
1946 年 6 月，二十一岁的郑裕彤受岳丈委派来港开设分行，店址选在最繁华的皇后大道中。店铺开张后，他连做了三件同行不太敢做的事。
第一件，是把分行装修得足够体面。当时金铺大多还是老式柜台，金光闪闪，却显得寒酸。郑裕彤说服周至元投入大笔资金，把分行装出富贵气派。他的理由很朴素，中环所有公司都有富贵气派，周大福卖的是昂贵金饰，门面至关重要，不能小家子气。
第二件，是他每天只在铺里待五小时，其余时间都去邻店睇铺。员工不明白，客人也议论少东家躲懒。可是生意越做越好，郑裕彤渐渐成了分行真正的主持人。
第三件，是他坚持改掉店里的旧称呼。分行掌管改叫经理，账房改叫财务人员，伙计改叫职员，学徒改叫练习生。看似只是称呼变化，却让一间老式金铺慢慢有了现代企业的样子。
1956 年，周大福另一位周姓股东年事已高，把所持股份让给郑裕彤，作价百万。岳丈周至元也想把自己的股份转给女婿，郑裕彤劝住了。他说，事情我来做，周大福是您老人家一手捱出来的，您保留股份，尽管坐吃红利，也替我们晚辈把把关。
这一步很能见人。从纯商业角度看，郑裕彤完全可以接下全部股权，从此独立门户。他选择让岳丈保留股份，给周家留了体面，也给自己留了情义。许多年后，岳丈去世，那部分股份按市值已要以亿元计算。
先让一步，再走百步。这几乎是郑裕彤一生处世的底色。
2.2 九九九九的品牌革命
1960 年，郑裕彤做了一件改写香港金铺业格局的事。他把传统家族式金铺改组为有限公司，邀集一班旧同事入股，成立周大福珠宝有限公司。这是香港金饰珠宝行业最早的有限公司机构之一。
真正改变行业的，是他推出九九九九足金。
那个年代，香港金饰普遍是九九金，含金量 99%。市面上还有一些含金量只有七八成的次品。郑裕彤推出 99.99% 足金，行内反对声一片。分行经理都说，成本要高出几十万。郑裕彤只回了一句，就把这几十万当广告费。
两年后，市场给了答案。过了两年，果然不用做宣传，抵押店一见周大福铸造的金，也自动提高抵押价钱。周大福铸造的金，连行家都争相取货。最终，整个香港金铺业都开始跟随周大福的标准。
九九九九里头，有一套很实在的品牌账。郑裕彤后来对记者说，做生意的经验，包括后来做地产生意，我也是沿用做珠宝生意的一套方法，货真价实。这不是口号，后面有一套算得清的商业模型。
货真价实带来的，是品牌溢价，而非单笔交易的蝇头小利。九九九九金的成本比九九金高，消费者却愿意为周大福三个字多付钱。当其他金铺还在成色高低上耍小聪明，郑裕彤已经在用品牌赚长期的钱。
博世家族的故事里，老博世先生说过，我支付高薪是因为我富有，我之所以富有是因为我支付高薪。郑裕彤的账也相似，我用高成本是因为我有信誉，我有信誉，是因为我长期舍得用高成本。短期看吃亏，长期看反而挣钱。
品牌即信用，信用即资本。郑氏家族后来许多选择，都可以从这句话里找到根。
九九九九还显出郑裕彤另一种商业智慧，用更高的规矩改写旧规矩。
香港金银贸易场长期把九九金作为行业标准，所有金铺按这个标准做生意。郑裕彤只是一介小老板，无力修改行业标准，却用九九九九这个更高一档的标准，逼着整个行业重新洗牌。消费者一旦习惯九九九九，原来的九九金便显得旧了。
这套打法的要害，在于跳出同一条线上的缠斗，把标准往上挪一格，让别人不得不跟。放在 1960 年代的香港金铺业，这已经相当超前。
后来周大福多次品牌升级，也沿用这条思路。1970 年代推出一口价金饰，明码标价、不二价，打破传统金铺砍价文化。1990 年代推出钻石 4C 标准，让消费者第一次能用客观标准评估钻石。每一次标准升级，都让周大福在行业里站得更稳。
可是，用规矩改规矩的能力，在第二代、第三代手中逐渐变弱。郑家纯主政期间，周大福更多靠门店扩张增长，没有再做出九九九九级别的标准创新。郑志刚的 K11 提出文化零售新概念，却没有像九九九九那样变成行业标准，更多只是 K11 自身的一套独特做法。
标准创新的代际衰减，是郑氏家族长期竞争力里一处暗礁。
2.3 戴比尔牌照的迂回
郑裕彤后来赢得珠宝大王的名号，靠的是钻石。
二十世纪六十年代，香港人尚未普遍接受钻石。郑裕彤却看见一个细节。有钱的西方贵妇早就不把黄金饰品当一回事。中环周大福总店里，那些住在文华、半岛酒店的西方女子，来店里只买些小玩意作礼物，对琳琅满目的金饰兴趣平平。她们身上的钻石，才是身份的标志。
郑裕彤判断，西方人的今天，就是香港人的明天。香港富裕程度上升，钻石需求迟早会爆发。难处在于，钻石原石被全球少数几家公司垄断，最大的是南非戴比尔（De Beers）。戴比尔牌照数量有限，一般商家很难申请。没有牌照，就买不到原石。
香港当时只有一家公司持有一张戴比尔牌照。郑裕彤想申请，正常渠道几乎走不通。
他想出一条迂回路。1964 年，他飞往南非约翰内斯堡，找到一家陷入财务危机的钻石加工厂。那家工厂手中有十多张戴比尔牌照。郑裕彤一口气把工厂买下来。他买到的当然不只是机器和厂房，更是十多张稀缺牌照。
这一招，很能说明郑裕彤的鲨胆。粤语里的鲨胆，大致是大胆、敢拼的意思。他不再一张张牌照去争，转身直接买下拿着牌照的公司。后来他的商业生涯里，这种拆门入屋式打法反复出现。
1977 年，郑裕彤接受采访时已经可以自豪地说，我每年入口的钻石数量约占全港的 30%。那一时期，周大福一度稳坐香港最大钻石进口商的位子。
这里还有一个常被忽略的细节。郑裕彤承认自己不懂英语，所以钻石业务的专业端主要依靠长婿杜惠恺。杜惠恺是加州大学硕士，专程到南非戴比尔旗下开采公司、比利时安特卫普钻石交易所深造。钻石业务的国际化运营，靠的是这位喝过洋墨水的女婿，以及一支经验老到的专业团队。
这也是郑氏家族早期用人的方式。家族成员各按能力分工，不以亲疏限人。儿子郑家纯不喜欢珠宝业，就让女婿管理。自己不懂英语，就让受过正规商科训练的女婿对接戴比尔。这样的灵活性，让家族企业在创始一代没有被血缘绑住业务。
遗憾的是，这种灵活性后来逐渐消退。到了第三代，空间更窄。这是后话。
戴比尔一役，还显示出郑裕彤一种特别能力。他不懂钻石地质学，不懂矿藏勘探，也不懂国际贸易的法律细节，却能判断西方的今天就是香港的明天。这种从宏观观察中长出来的商业直觉，是创始人最宝贵的本事。
这种直觉从哪里来？郑裕彤本人说不清，只说多看、多听、多想。若要拆开看，大概有三个来源。其一，是他从澳门到香港数十年在金铺里和贵妇、富商、游客、贫民打交道的观察。其二，是他与何善衡这样的银行家长期交往，磨出的宏观判断。其三，是他不懂英语，反倒更依赖看人的本能，不容易被概念套住。
这类非专业的专业，是创始人型企业家最难传的一种能力。哈佛 MBA 能给人精密的分析框架，却很难给人这种从经验里长出的宏观直觉。
第三章 鲨胆与隐忍（1968-1988）
3.1 浅水湾的低买高卖
郑裕彤从珠宝大王走向地产巨子，关键年份是 1968 年。
那一年，香港刚经历 1967 年六七暴动。造反派上街，巴士被烧，邮政局被炸，富人纷纷抛售物业移民海外。半山区一幢独立洋房只售数十万港元。地产商人人自危，连后来的超人李嘉诚也举棋不定。
郑裕彤却在这一年大举入市。他从军方手中买入浅水湾道 12 号，地价只有 97 万港元。1968 年，他还连续买下 20 多个地盘。也在这一年，几年前刚经历恒生银行挤兑风波、把股权让予汇丰的何善衡，对周期冷暖有切肤之痛。他在家中对郑裕彤说，香港经济没有全面崩溃，仍在持续增长，地产低潮不会太久。
何善衡的判断，给了郑裕彤底气。郑裕彤后来回忆，投资很难从最低点买入，从最高点放出。所有行业的兴衰都是周而复始，低潮时买入，总不会错到哪里去。
事实证明他对了。十年之后，地价大涨。仅浅水湾道 12 号那幢豪宅，1994 年市值就涨到 3 亿港元，二十六年间涨了 300 多倍。
这就是鲨胆的另一面，在恐慌中入市。后来巴菲特那句广为流传的话，别人恐惧时我贪婪，说的正是这类逆势逻辑。
这份敢，并不等于鲁莽。郑裕彤一辈子反对豪赌。他常说，我那时哪懂得这么多，什么盛衰周期、起伏规律，我也不懂什么哲学。不过我听一些学过古书的老先生讲过，盛极必衰，否极泰来。
郑家的胆量，最早来自常识，不靠一时冲动。
3.2 新世界中心的世纪赌局
1970 年，新世界发展有限公司成立。郑裕彤、何善衡、何添、郭得胜、杨志云等共同发起。何善衡德高望重，被推为董事长，郑裕彤任总经理。1972 年，新世界骑牛上市，集资 1.94 亿港元。
公司刚上市，郑裕彤便做了一笔让全港业界倒吸凉气的交易。他斥资 1.31 亿港元，买下太古洋行旗下蓝烟囱船务公司在尖沙咀的旧址，面积约 20 万平方英尺。1.31 亿，是当时九龙地皮交易最高纪录。
业界议论纷纷，花这么贵的地价，值吗？那时所谓华资地产大公司，资产总额也不过 2 至 3 亿港元。郑裕彤几乎把血本押了下去。
郑裕彤心里想做的，并非一块普通地皮。他要做的是以酒店为核心的综合建筑群，而非建楼卖楼的地产开发。他飞去巴黎请法国建筑师，又去美国请结构工程师。1978 年，新世界中心第一期落成。1980 年，第二期落成。整个工程到 1982 年才完工，包括丽晶酒店、新世界酒店、商业中心等。1986 年，丽晶酒店跻身世界十大盈利酒店之列，并被评为世界 15 家名酒店之一。
到 1990 年代，光是这块地皮，价值就升到 30 至 40 亿港元，几乎是当年地价的 30 倍。
新世界中心给郑裕彤带来的，除了财富，还有一套不同于香港主流地产商的模式。长期持有，整体经营。当许多地产商热衷于建一栋卖一栋、快速回笼现金时，郑裕彤选择持有出租物业。这让新世界发展拥有大量稳定租金收入，也让公司的资产周转率天然偏低。后来新世界与长江实业、新鸿基地产逐渐拉开差距，根子早已埋在这里。
3.3 维港边的一锹泥
如果新世界中心是郑裕彤的第一座丰碑，香港国际会议展览中心便是第二座。
1982 年，撒切尔夫人访问北京，香港信心危机爆发。原本众多地产商竞相争夺的湾仔填海地，竟然没有一家发展商愿意接盘。所有人都担心，1997 年回归后，物业产权还能不能保留。
郑裕彤偏偏在这时出手。他派人去和贸易发展局洽谈，自己也多次出面，与时任贸发局主席邓莲如会谈。1984 年 12 月，新世界与贸发局达成协议，合作兴建香港国际会议展览中心。预算投资 18 亿港元，最终实际耗资 27.5 亿港元。
这个项目的精彩，在于谈判结构。贸发局提供地皮，新世界负责兴建。物业群分成两部分，会议展览厅与会议室归贸发局所有，余下两座酒店、写字楼、豪华住宅楼归新世界。
新世界几乎不用出地价，因为项目被定性为公共工程。落成之后，新世界又把两座酒店以 15.6 亿港元的价格卖给自己旗下合营公司套现，约获纯利 4 亿港元。余下物业每年收益超过 5 亿港元，回报率高达 25% 以上。
郑裕彤后来讲得坦率。撒切尔夫人去北京商讨香港前途，是经济最低潮的时候，根本没人肯投资，但我完全没担心，还决定投资兴建会议展览中心。这次投资，政府没有收地价，对我很优待。
奠基典礼安排在 1986 年 10 月英女皇访港期间。当其他地产商还在担心 1997 之后的命运，郑裕彤已经把英女皇请来，为会展中心铲下第一锹泥土。这一幕的象征意义，超过了商业意义。它像是在告诉香港，这座城市还有未来，至少新世界愿意相信。
香港会展中心后来成为 1997 年香港回归典礼主会场。那块由英女皇奠基、又见证回归的土地，是郑裕彤留给香港最特别的一份礼物。
3.4 失手与隐忍
郑裕彤当然也会失手。
1978 年，他与好友何鸿燊飞往伊朗德黑兰开跑马场。两人各出资金，建成西亚最大的现代化跑马场。开张后利钱滚滚，巴列维国王还准备给何鸿燊封勋。就在何鸿燊订好礼服、准备授勋的时刻，霍梅尼领导的伊斯兰革命爆发。新政权派人冲击跑马场，砸毁计算机，烧掉彩票。郑何二人 5000 万美元投资，如肉包子打狗，有去无回。
郑裕彤事后说得轻描淡写，月有圆缺，人有盛衰。何鸿燊评价他，是真正的大豪客，赢得起，更输得起。
1983 年，郑裕彤又斥资 2000 万美元购入香岛船务 60% 股权，正赶上世界航运业最长低潮。这笔投资多年亏损，成为新世界财政上的沉重包袱。1989 年，郑家纯接班后，只得把香岛船务以 8 亿港元出售。两年后世界航运复苏，船价飙升，郑氏父子追悔莫及。
这两次失手，露出鲨胆哲学的边界。它能让人在低潮中买地，也能让人在陌生领域里冒进。郑裕彤一生最好的生意，几乎都在珠宝和地产两个熟悉领域。一旦跨出这两个圈子，胜率立刻下降。
郑裕彤很少公开承认失手。他总用人有三衰六旺来打圆场。这样的态度，对外显得大度，对内却容易形成危险的隐忍。反思在郑氏家族里很难制度化。第二代、第三代后来在更大项目上失手时，没有形成真正的复盘文化，多少也和创始人这种豪客式心态有关。
第四章 接班的代价（1989-1991）
4.1 大公子的鲨胆
1989 年 1 月 1 日，郑裕彤正式辞去新世界发展董事总经理一职，由长子郑家纯接任。这一年，郑家纯 43 岁。
郑家纯 1946 年 10 月生于澳门，少年时被送到加拿大寄宿学校，后来入读加拿大西安大略大学，1971 年获文学学士，1972 年获工商管理硕士。这是典型的洋墨水训练，和郑裕彤只读到小学的经历形成鲜明对照。
郑家纯回港后进入新世界做普通职员，从基层做起。他不像一些富家子弟那样爱出风头，性格内向，口齿木讷。香港业界叫他纯官，和父亲鲨胆彤反差很大。
但纯官胸中那团火，未必比鲨胆彤小。他在父亲羽翼下工作 17 年，看着李嘉诚、包玉刚等人在收购战中大获全胜，也看着新世界因为父亲稳健而错失多次机会。郑家纯心里憋着一股劲，想用大手笔证明自己。
接班后短短 14 个月，郑家纯发起一串密集收购。
1989 年 2 月，他与查济民家族换股，取得香港兴业 16% 权益，涉资 3.68 亿港元。同月，斥资 7.44 亿港元收购基立实业。3 月，向永安集团发动敌意收购，涉资约 5 亿港元。4 月，斥资 27.7 亿港元收购美国华美达酒店集团。9 月，回购原已售予会展中心合营公司的两座酒店权益，涉资 15.6 亿港元。10 月，参与瑞安私有化，涉资 5.6 亿港元。1990 年 2 月，又以 2.14 亿港元收购卓达。
总耗资接近 70 亿港元。《明报》经济评论员称他出手雷霆万钧，较乃父鲨胆彤更为鲨胆。
4.2 永安狙击战的教训
最有代表性的一役，是收购永安集团。
永安是百年老字号，由广东中山郭氏家族 1907 年创立，曾与先施并称香港百货双雄。到 1989 年，第三代郭家已不复当年盛况，公司盈利只有 1.3 亿港元，与手里庞大的物业资产很不相称。郑家纯看准这头老狮子，发动闪电战。
3 月 20 日，他与新加坡华侨银行秘密达成协议。华侨银行是永安第二大股东，持股 25%。郑家纯以每股 11.52 港元买下华银所持永安集团股权，次日宣布以每股 17 港元全面收购永安。
郭家很快反扑。仅仅两天内，郭家便通过市场抢购近 1% 股权，并宣布家族成员合计已控有超过 50% 股权。郑家纯的闪电战失败。
4.3 父亲的回归
到 1990 年 6 月，新世界年度盈利 11.28 亿港元，比上年下跌 9.6%。一年后，1991 年年度盈利又下挫 54%，只剩 5 亿多港元，在华资地产五大盈利大户中排名末位。
更糟糕的是负债。新世界的负债从郑裕彤主政时的不到 15 亿港元，飙升到郑家纯接班一年半后的近 90 亿港元。负债与股东权益比率超过 50%。
问题还出在市场信心上。新世界市值排名连续两年跑输大市。1990 年，新世界跌到香港 20 大上市公司市值龙虎榜第 19 位，几乎要跌出二十大。
郑裕彤看在眼里，急在心里。1991 年起，他悄悄回到新世界大厦 31 楼总写字间，恢复经常上班。媒体很快注意到，鲨胆彤重出江湖。
老人家这一回，手段老辣许多。
第一招，大举减债。1991 年 5 月，他出售所持永安集团 27.2% 股权，套回 7 亿港元，获毛利 1.6 亿，干脆结束了儿子那场失败收购。同年 7 月、8 月、10 月，他分批出售美孚商场铺位、梅道部分权益、美孚住宅车位等资产。
第二招，分层出售出租物业。1992 年 1 月，他破天荒把会议展览中心高级住宅会景阁按单层方式出售，套现 4.35 亿港元。5 月再推出 74 个单位，套现 4.79 亿港元。这和他过去长期持有的习惯几乎相反。可他说，我时常跟年轻一辈说，欠债就不是家财。我比较保守，不喜欢背太高的债。
第三招，调整投资方向。郑裕彤把目光投向中国内地。1992 年邓小平南巡之后，他成为最早大举北上投资的港商之一。新世界中国地产的雏形，正是在这段时间形成。
经过这些动作，1992 年新世界市值连跳两级，重回第 14 位。香港业界又想起那句老话，姜还是老的辣。
4.4 接班教训
这场父子接棒的风波，留下几个值得反复琢磨的问题。
其一，是接班时机。1989 年是特殊年份，香港股灾，地产市道急挫。郑家纯接班半年内就遭遇系统性风险，再叠加自己激进收购，等于在大风浪中把船舵交给新手。郑裕彤事后没有公开反省交棒时机，可这件事深刻影响了他后来对第三代的态度。
其二，是放手与监督的边界。郑裕彤交棒时几乎彻底放手，主要精力转向高尔夫球和含饴弄孙。但放手不能变成放任。一家市值上百亿的上市公司，怎能完全交给一个新手主导？李嘉诚交棒李泽钜，采用的是渐进方式，先让儿子在加拿大温哥华世博会旧址项目操练，再逐步交权。郑裕彤的鲨胆式交棒，说到底把接班也当成一场赌博。
其三，是收购战略的局限。郑家纯接班后疯狂收购，内在动机是用激进战略证明自己。可收购成败不只看价格，还看战略契合度。永安、华美达、瑞安之间没有清晰协同，更像机会主义式扫货。这种碎片化扩张，反倒让新世界丢掉了战略焦点。
三十多年后，第三代郑志刚的命运里，几乎能看见同一套剧本重演。让人唏嘘的是，郑家纯亲历过这一切，本来最有机会避开旧坑。
亲历过风浪的人，也未必能替下一代挡住风浪。
第五章 北上与接棒（1989-2016）
5.1 1989 年的港资北上
1989 年之后，香港信心危机再度爆发。怡和迁册海外，超过 70 间上市公司效仿。富豪们把巨额财产转移到加拿大、澳大利亚、美国。1986 至 1989 年间，香港向海外投资共 951.1 亿港元。
郑裕彤反其道而行。1990 年 6 月，他与广州签下三个项目，总投资约 4 亿美元，涉及公路、电厂和房地产。当时他的内地投资已达数百亿之巨，其中不少是公路、桥梁、电厂等长线基础建设。鲨胆彤到底看错市，还是看准势？圈中人都替他捏一把汗。
事实证明，他押对了。1992 年邓小平南巡之后，港商投资内地掀起热潮。郑氏父子在内地的投资进入收获期，新世界中国地产逐步成型。
郑裕彤这一选择里，有一条常被低估的逻辑。他一生投资的两大领域，珠宝和地产，归根到底都依赖国运。珠宝消费要看富人的购买力，地产更要看人口流入和经济增长。中国内地三十年的高速增长，才是郑氏家族财富最厚的底盘。
香港大学历史学者曾指出，香港四大家族中，李嘉诚长期保持全球资产配置，李兆基多元化但保留香港核心，郭得胜后人专注地产，郑裕彤则是内地化最深的一位。新世界从 1990 年代开始，逐渐成为内地大型基础建设的重要参与者，包括广深高速、武汉天河机场等项目。
5.2 投资内地的赤子之心
还有一面也不能忽略。郑裕彤对内地的投资，并非全是商业算计。
他第一次回顺德老家，是 1978 年。那时距离他 15 岁离开顺德，已经整整 38 年。回去之后，他看见家乡贫穷落后，公路坑坑洼洼，沿途尽是低矮破旧的民宅，心情很沉重。与同行的李兆基商量后，二人各捐 310 万港元兴建顺德医院，各捐 50 万元人民币扩建顺德华侨中学。1994 年，二人又各捐约 8000 万元兴建两所高级中学。
1982 年，他以先父名义捐款设立纪念郑敬褒奖学金。后来又为顺德县教育系统设立研究生奖学金，奖励考上大专院校和研究生的顺德籍学子。
这些捐赠总额，远超过他对加拿大、英国名校的捐赠。差异背后，有中国情怀，也有一种朴素的光宗耀祖心理。郑裕彤一生没读过中学，却为家乡教育投入巨资。他自己说，我不是科举状元，但我的钱可以让顺德出更多读书人。
这份心态，构成郑氏家族外部关系里的中国底色。在李嘉诚 2010 年代后大举撤离香港、转向欧洲的同一时期，郑家仍把重心放在中国内地。这一选择在 2010 年代下半叶，让郑家在内地房地产、基础设施、酒店业收获颇多，也埋下一个隐患。中国房地产周期一旦反转，郑家的暴露程度远高于其他香港富豪。
2024 年新世界发展的债务危机，很大程度上是中国内地房地产周期反转的延迟回声。
5.3 周大福 2011 年上市
2011 年 11 月 25 日，周大福珠宝集团有限公司在香港交易所主板上市。
这是郑裕彤一生最得意的操作之一。周大福成立 82 年，从澳门一间小金铺，做到香港最大的珠宝品牌，再做到大中华区规模最大的珠宝零售商，最后通过 IPO，把家族财富固定在公开市场上。
招股价定在 15 港元，集资 157 亿港元，市值约 1500 亿港元。郑氏家族通过两间离岸信托持有约 74% 股权，价值 1110 亿港元。那一刻，福布斯香港富豪榜上的郑氏家族，仅次于李嘉诚和李兆基。
5.4 91 岁的告别
2016 年 9 月 29 日，郑裕彤在香港养和医院辞世，享年 91 岁。
香港特首梁振英、中联办以及各界政要都发来悼念。郑家在告别仪式上展示郑裕彤手书的勤、诚、义。三个字，是郑家家训。郑裕彤一生最看重的，也正是这三个字。290 亿港元身家，1995 年香港富豪榜第三。51 亿美元福布斯排名，2006 年香港富豪榜第五。在他眼里，都比不上这三个字的分量。
勤，是从澳门金铺学徒到周大福珠宝大王的勤奋。诚，是九九九九足金背后的货真价实。义，是与何善衡、何鸿燊、霍英东等老友半个世纪的情分。
三个字后面，有一道郑裕彤自己也未必说清的难题。勤、诚、义是个人品德，并非制度。它们在创始人身上可以自然存在，但能否在第二代、第三代身上延续，要看教育，更要看制度设计。
郑裕彤一生没有写自传，没有像博世先生那样留下一封详细遗嘱，也没有像玛氏家族那样建立森严的家族契约。他唯一留下的传承文件，几乎就是这三个字。
这三个字，对第二代郑家纯或许还能勉强承袭。到了第三代、第四代，已经像一首遥远的童谣。勤在物质丰裕中容易失去重量，诚在金融化时代里容易被工具化，义在国际化的家族关系中逐渐淡化。
这是郑氏家族传承上最深的痛点之一。
5.5 一个被忽略的细节，郑裕彤的非典型晚年
很多人以为，91 岁高龄的郑裕彤最后岁月是在病床上度过。事实远非如此。直到 2012 年 8 月因中风入院前，也就是 87 岁时，他仍在新世界发展的董事会上拍板。此后健康恶化，他才逐步淡出日常决策。这意味着，从 1946 年香港开分行算起，郑裕彤亲自掌舵时间长达 66 年，是香港富豪里现役时间最长的一位。
这种超长现役期，有好处，也有代价。
好处是，他的判断力、人脉和信用一直在为家族护航。1991 年他重出江湖救火，2008 年金融危机时亲自指挥应对，2011 年周大福珠宝上市时亲自操盘，每一个重大节点都有他的影子。
代价是，第二代郑家纯在父亲长期在场之下，始终很难形成完全独立的判断。即便他 1989 年名义上接任董事总经理，最后的决策权仍在父亲手里。直到 2012 年郑裕彤完全退出，66 岁的郑家纯才真正成为新世界发展的最高决策者。可那时他已经接近退休年龄，第三代郑志刚才 33 岁，还远未成熟。
这里有一个父子代际之间的时差。郑裕彤的长寿与勤政，保护了家族，却也让郑家纯错过了独立成长最关键的二十年。郑家纯从父亲手中接过的，是一个已经成形的商业帝国。外人看，这是不用再创业的福分。落到他身上，却也意味着他失去了在创业过程中练判断力的机会。
对比李嘉诚的做法，他在 65 岁就让长子李泽钜进入长江实业董事会，70 岁让两个儿子各自独立运营一块业务，80 岁开始公开宣布传承计划，90 岁正式退休。整个过程长达 25 年。李泽钜在父亲完全退出之前，已经独立运营了十多年的业务。
郑裕彤的超长现役模式，与李嘉诚的渐进退出模式，代表中国式家族企业接班的两端。前者让第一代的能量燃烧到最后一刻，后者让第二代的能力在第一代退出前慢慢成熟。
哪一种更适合，要看家族具体处境。但放在郑氏家族身上，超长现役很可能压缩了第二代、第三代的成长空间。2024 年新世界债务危机爆发后，这个判断显得更有分量。
第六章 第三代与 K11 的梦想（2007-2025）
6.1 哈佛回来的长孙
郑志刚（Adrian Cheng），生于 1979 年，是郑家纯长子、郑裕彤长孙。从小，他就被视为家族第三代的核心接班人。
他的成长轨迹与父辈很不一样。郑志刚从小在香港读书，本科入读美国哈佛大学，本世纪初以优异成绩取得东亚研究文学士学位。毕业后，他去日本京都研习一年，专攻日本艺术与文化。东亚研究加日本艺术的教育背景，和父亲郑家纯的加拿大工商管理硕士完全不同，更与祖父郑裕彤的小学毕业相距甚远。
回港后，郑志刚在高盛与瑞银短暂从事银行业务，早年已加入家族旗下周大福控股任执行董事。2007 年 3 月，他正式出任新世界发展执行董事，这一年他 27 岁。
最让外界关注的，是他在 2008 年创立 K11 品牌。
K11 试图把博物馆与零售融为一体，提出购物艺术馆概念。第一家 K11 于 2009 年在香港尖沙咀新世界中心开业，第二家是 2013 年上海淮海路项目。郑志刚把文化零售写进新世界战略白皮书，提出新世界要从传统地产商转型为创意文化集团。
他的雄心很大。K11 不只是商场，还包括 K11 Art Foundation 艺术基金会、K11 Craft & Guild Foundation 工艺基金会、K11 ATELIER 写字楼、K11 ARTUS 服务式公寓、K11 MUSEA 博物馆级零售等子品牌。郑志刚自称创业者，而非接班人。他希望 K11 能成为继迪士尼之后的亚洲文化 IP 帝国。
2018 年，他被《时代》杂志评为全球百大影响力人物之一。2020 年 5 月，他升任新世界发展行政总裁，正式接过父亲郑家纯交出的指挥权。
6.2 K11 的无终点实验
K11 的概念在艺术圈和媒体圈一直评价很高，但商业争议从没有停止。
支持者认为，K11 重新定义了亚洲零售空间。它把美术馆、艺术家驻留计划、工艺工坊和商场融合，让消费者在购物时也体验文化。这套模式契合 Z 世代对体验式消费的追求，也契合国内消费升级的叙事。上海 K11 的莫奈展，曾创造三个月 35 万人次观展、衍生品销售额过亿的纪录，被称作亚洲最成功的商业艺术展。
批评者则看到 K11 商业模型里的几个缺口。投入产出比，是第一道坎。每个 K11 项目动辄 50 亿港元以上，文化零售的回报周期又远长于传统商场。香港 K11 MUSEA 投入超过 200 亿港元，建成后租金水平虽高，仍难覆盖资金成本。复制难，是第二道坎。每一个 K11 项目都高度定制，艺术与零售融合无法像万达广场那样标准化铺开，扩张速度远低于其他商业地产品牌。最致命的一点，在于它与家族核心业务协同有限。新世界发展的核心是住宅与商业地产，K11 的文化零售可以提升项目气质，却很难为母公司贡献稳定现金流。
更关键的是，K11 的扩张踩在一个不利周期上。2018 年之后，中国内地房地产进入下行周期，香港也因社会动荡与疫情陷入低迷。新世界发展在郑志刚主导下，仍保持高负债扩张节奏，逆周期重投 K11、瑰丽酒店、写字楼等长周期项目。
到 2024 年，按公司口径，新世界净负债比率升至 55%。按净债务对股东权益的市场估算口径，已接近 96%，在同类港资地产商中属于最重一档。市场对新世界财务状况的信心，被一步步磨掉。
K11 并非毫无价值，问题在于它救不了新世界。
作对比，同属第三代、由郑志雯主导的瑰丽酒店，走的是高端品牌加轻资产管理的路。Rosewood Hotel Group 的组合酒店从 2011 年起步时约 19 间，扩展到 2024 年的 50 间以上，分布于全球 20 多个国家，大部分通过管理合同获取稳定管理费，不需要新世界承担巨额资本开支。瑰丽的盈利能力并不爆裂，却长期稳定。郑志雯也因此成为外界公认的第三代成功代表。
为什么瑰丽能跑出来，K11 却很难托住新世界？差别在两套生意账里。
瑰丽是品牌输出模式。新世界负责品牌、运营、管理，物业由当地业主持有。资本占用很少，赚的是品牌溢价和管理费。
K11 是重资产持有加创意运营模式。新世界既要持有物业，又要负担艺术运营成本。资本占用极大，既承受地产周期风险，又承受创意业务的不确定性。
同一个家族的第三代，做着看似相近的高端文化品牌，结局却不同。关键差异，在于商业模式的资本属性。郑志刚把 K11 当成自己的事业来做，押上的是新世界全公司的资本和名誉。郑志雯把瑰丽当成独立品牌来做，聚焦运营效率与品牌价值。
这两种选择很难简单判定对错。但在中国房地产下行周期中，K11 的重资产模式，让新世界承担了远超预期的财务压力。郑志雯的瑰丽相对独立，没有被母公司危机直接拖下水。
一个家族的两个第三代成员，留下了难得的自然实验。在同一种家族文化、相近的教育背景、同一轮市场环境下，商业模式的选择不同，命运便截然不同。家族企业第三代能否成功，不能只看个人才华，还要看他选择的业务，是否与家族整体战略和资产负债表相匹配。
6.3 兄妹分工的接班图
郑志刚是长子，但郑家纯有四个子女，每一个都被安排了不同职责。
郑志雯（Sonia Cheng），1980 年生，郑家纯长女。哈佛大学应用数学学士。2008 年加入家族企业，主管新世界旗下酒店业务。2011 年推出瑰丽酒店集团（Rosewood Hotel Group），将其经营成全球高端酒店品牌。2022 年 6 月，她被任命为周大福珠宝集团联席副主席，正式进入家族核心业务决策层。
作为业界公认的瑰丽女王，郑志雯的成绩在某种程度上超过了哥哥郑志刚。瑰丽品牌的组合酒店遍布全球大都市，纽约麦迪逊大道瑰丽、伦敦瑰丽、北京瑰丽，都是高端品牌形象的代表。
郑志明（Brian Cheng），郑家纯次子，1982 年生。长期担任新创建集团（NWS Holdings）联席行政总裁，主要负责基础设施与服务业务。他是第三代中最低调的一位，很少在媒体面前亮相，但在新创建经营上颇有建树。
郑志亮（Christopher Cheng），郑家纯幼子，被任命主管周大福企业北亚业务。2024 年 8 月，他进入新成立的周大福企业行政总裁办公室，成为三位高管之一，与姐姐郑志雯、周大福珠宝体系高管一道组成核心决策层。
郑家成的儿子郑志恒，是郑裕彤另一位孙辈。2024 年 8 月，他被任命为周大福珠宝集团联席副主席，与郑志雯并肩。这个安排意味深长。郑志恒来自郑家纯弟弟郑家成那一房，并非郑家纯本人之子。也就是说，郑氏家族在第三代接班安排中，不只押长子嫡孙这一条线，也把叔伯堂兄弟这一线纳入核心。
分散接班的设计，显然有郑家纯的考虑。他在 2023 年公开说过一句话，接班人要德才兼备，这个人不易找到。我仍在观察中，但是感觉不容易物色到。这句话既是感叹，也是对第三代成员的公开提醒。
可分散接班也有代价，没有任何一个第三代成员获得绝对统帅地位。2024 年新世界债务危机爆发时，整个家族缺少一个能一锤定音的人。郑家纯已经 78 岁，体力难以应对复杂局面。郑志刚辞职，郑志雯专注瑰丽酒店，郑志亮、郑志恒各管一摊。家族最需要统一指挥的时候，恰恰最分散。
6.4 长孙的退场
2024 年 9 月 26 日，郑志刚宣布辞任新世界发展行政总裁。这个决定震动香港商界。
辞任声明措辞克制，说他将把更多时间投放在公共服务和个人事务上。但外界都明白，这次离开，外表体面，实质是被迫退场。
数据冷冰冰地摆在那里。新世界发展 2024 财政年度股东应占亏损约 196.83 亿港元，是近二十年来首次年度亏损，也是 1970 年公司创立以来最大金额亏损。截至 2024 年 6 月底，综合净债务约 1236.57 亿港元，净负债比率按公司口径为 55%，若按净债务对股东权益口径估算已接近 96%。股价从 2019 年高峰至 2024 年，已跌去逾五成。
业绩亏损的直接原因，是物业销售放缓和资产重估亏损。更深一层，是郑志刚主导的高负债扩张。在中国房地产下行周期中，新世界发展没有及时降杠杆，仍通过 K11、瑰丽酒店等长周期项目继续高投入。
郑志刚退场，背后是郑家纯的最后决断。当时父亲的态度很清楚，必须有人负责。郑志刚作为最高管理者，必须为这场危机承担责任。必须有人下台这一决断，也是郑氏家族第二代权威最后一次强势展现。
这次决断也宣告家族传承受挫。郑志刚不只是新世界发展 CEO，他是郑裕彤长孙，是被精心栽培二十年的第三代之首。他的退场，等于宣告长孙嫡传这条路径失败。
更具象征意味的是，郑志刚辞任同时，新世界宣布将 K11 品牌管理业务从集团体系剥离，以约 2.09 亿港元出售给郑志刚名下私人企业，并签署为期三十年的商标许可协议。对郑志刚来说，像是把自己的文化零售理想带走。对新世界来说，则是一次止血式边界重划。
2025 年 6 月，郑志刚连非执行董事和非执行副主席也辞去，彻底退出新世界。几乎同时，新世界完成约 882 亿港元，约合 112 亿美元的贷款再融资，避免违约。媒体说，郑家松了一口气。可这一口气背后，是第三代接班的失败。
第七章 鲨胆大亨的家族哲学
回望郑氏家族百年传承，可以提炼出几条贯穿始终的线索。它们成就了郑裕彤，也让后代在相同位置上不断遇到难题。
7.1 信用资本论
郑裕彤一生最重要的资产，是郑裕彤这三个字代表的信用。周大福金铺股份、新世界中心物业，相比之下都退居其次。
他在 1994 年对记者说过，我的信用纪录很好，从开始做生意到现在，尽管欠人钱，但一定准时还。我们做生意的，周转不灵，向人借钱，很普通。你欠人，人欠你，银行也欠人钱，但最重要的是有信用，肯准时还钱。
信用即资本，至少在三个层面发挥作用。
第一层，是借贷关系。何善衡掌舵恒生银行时，对郑裕彤一路开绿灯，让新世界发展得以在 1968 年低谷大量买地，奠定未来三十年的财富基础。汇丰、渣打等大型银行后来也长期支持郑家，2025 年约 882 亿港元再融资，仍是这份信用资本在起作用。
第二层，是商业合作。郑裕彤一生与何善衡、何鸿燊、霍英东、李兆基、李嘉诚等保持长期合作。他与李嘉诚、李兆基联合投资温哥华世博会旧址万博豪园，与何鸿燊联合投资伊朗跑马场和澳门娱乐公司，也与多个伙伴共同投得香港会展中心。这些合作能持续几十年，靠的是郑裕彤这个人的信用，合约只是辅助。
第三层，是品牌资产。九九九九足金、戴比尔牌照、新世界中心、丽晶酒店，都是周大福和新世界两个品牌的信用积累。直到 2024 年，周大福珠宝在中国大陆门店超过 7000 家，依然是华人世界最大的珠宝品牌之一。
信用资本有一道结构性难题。它在创始人手里是个人资产，要变成制度资产并不容易。郑裕彤积累了九十年的信用，能不能顺利转移到郑家纯、郑志刚身上？
2024 年新世界债务危机时，市场对郑家纯仍有信任，所以银行愿意给新世界再融资。对郑志刚的信用，市场已经投出不信任票。这种代际信用断层，是所有家族企业都会遇到的难题。
怎样避免信用断层？博世家族的做法，是把信用从个人转移到机构。博世这个品牌的信用，不再和任何具体家族成员直接绑定。这样，即使某一代人能力欠佳，机构信用仍能维持。
玛氏家族的做法，是把信用绑定在绝不上市的承诺上。家族对外一致宣示，我们不需要外部资本，只对自己负责。这种独立性承诺，本身就是信用。
郑氏家族走第三条路，家族信托加上市公司双轨制。家族信托提供长期稳定的承诺，上市公司提供透明度与流动性。理论上，这套模式可以同时获得家族信用与机构信用的好处。执行层面，它要求家族成员严格守住家族信托与上市公司之间的边界。一旦边界模糊，例如家族成员把上市公司当作私人企业来经营，信用便会受损。
2024 年新世界债务危机暴露的，正是边界模糊。郑志刚作为新世界发展 CEO，在公司经营决策中过多融入个人偏好，包括 K11、艺术、文化创意，却忽略上市公司必须对全体股东负责。这种边界不清，让市场对整个郑氏家族的信用都产生怀疑。
7.2 用人观与过命兄弟
郑裕彤在 1960 年组建周大福珠宝有限公司时，做了一件很不寻常的事。他把股份分给一班旧同事。
对于能干而又忠诚的职员，郑氏像对待兄弟那样配给股份，以增强归属感，让大家齐心协力为周大福效劳。周大福有限公司，不再只属于总裁郑裕彤，也成了众人共有的资产。
把股份分给兄弟，在二十世纪六十年代香港极为罕见。当时绝大多数华人家族企业，都把股份牢牢握在血缘亲属手中。郑裕彤的做法，相当于把忠诚纳入家族成员的扩展定义。能干又忠诚的职员，可以被视作过命兄弟。
这种用人观，在新世界发展早期也得到延续。梁志坚作为老臣子，长期担任新世界发展副主席兼董事总经理，是郑家纯接班期间的核心辅佐者。何善衡虽非新世界大股东，却长期担任主席至 1982 年。这些非血缘核心团队，是郑氏家族早期成功的暗底支柱。
到了第二代、第三代，这种用人观逐渐弱化。郑家纯接班后，新世界核心管理层逐步家族化。郑志刚主政时期，K11 等业务核心团队，也更多来自家族成员或郑志刚个人圈子。家族核心化的趋势，让公司治理少了一层外部制衡。
博世家族走的是另一条路。罗伯特·博世在 1942 年去世前明确规定，公司最高领导权交给非家族成员。汉斯·瓦尔兹作为博世私人秘书，成为博世帝国真正掌门人。这种非家族核心化设计，让博世在第二代、第三代手中保持高度专业化运作。
郑氏家族在用人观上的代际倒退，可能是 2010 年代后期出现治理问题的重要原因之一。
还有一面，外界很少注意。新世界发展早期几位重要非家族高管，几乎都是从老臣子中提拔起来。梁志坚就是典型。他从基层一路做起，做了三十多年才进入核心层。郑裕彤对他的信任，几乎等同亲弟弟。1989 年郑家纯接班后，一度传出梁志坚与郑家纯配合不好，但郑裕彤始终没有让梁志坚离场。
这种老臣子文化，让公司在重大决策时多了一道非家族过滤器。一个能够公开反对老板儿子的副主席，本身就是公司治理的伏笔。可郑志刚主政时期的新世界，几乎看不到这样的老臣子。K11 核心团队大多是郑志刚自己招募的年轻人。2024 年危机爆发时，公司内部找不到一个能公开质疑 CEO 决策的资深高管。老臣子断层，是新世界治理结构在第三代手中弱化的重要标志。
7.3 风险观的双脚平衡
郑裕彤一生说过很多话，最有智慧的一句，可能是大富靠天，小富靠勤。
这句话看似宿命，实际说的是风险管理。小富靠勤，指稳健可控的财富积累，靠个人勤奋和长期复利。大富靠天，指非线性的财富爆发，靠时代机遇和大胆决策。
郑裕彤一生的财富积累，正是这两种模式交替使用。
勤的部分，是周大福金铺从澳门小店到香港最大珠宝品牌，是几十年如一日的睇铺、改良、品牌建设。这部分财富积累稳健、可复制，也相对容易传承。
天的部分，是 1968 年浅水湾低买，1970 年蓝烟囱旧址押注，1984 年会展中心接盘，1992 年内地大举投资。这些决策都带着鲨胆，赌的是大趋势转向。一旦赌对，财富就会几何级增长。
郑裕彤的高明，在于他知道什么时候该勤，什么时候该天。他从不把所有筹码押在一个赌局上。珠宝业稳健经营，地产业大胆冒险，两条腿走路。所以伊朗跑马场失手 5000 万美元，也没有伤筋动骨。
郑家纯接班后，勤的部分逐渐被忽视，天的部分被放大。1989 年的疯狂收购，说到底是对天的过度信任。郑志刚主导 K11 扩张，也把天放到了勤之前。
天与勤失衡，是郑氏家族在第二代、第三代逐渐偏离创始人哲学的症结。
7.4 教育之失
郑裕彤在 1994 年回答记者关于教育的问题时，说过一段意味深长的话。我只接受过中等教育程度，所有经验都是我自己实践得来的。但下一代不同，他们受过高等教育，有学问，再加上经验积累，学做生意便不会太难了。
这段话听起来是对儿子的信任，细看却是教育上的疏忽。
郑裕彤认为高等教育加经验就够了。他没有完全意识到，做生意的能力至少有三层。
第一层是知识，可以通过教育获得。第二层是经验，可以通过实践获得。第三层是判断力，要在大量小错误中慢慢练出来。
知识和经验，郑家纯都有。哈佛和加拿大留学的郑志刚也有。可判断力不会因学历和资历自动生成。它需要在反复的小错误中练就，最后在大决策面前不犯致命错误。
郑裕彤一生的判断力，从 15 岁澳门金铺学徒开始，在 70 多年商业实践中磨出来。什么时候该贪婪，什么时候该恐惧，什么时候该坚持，什么时候该放弃，什么时候该信朋友，什么时候该防对手，都靠亲身经历一点一点积累。
这套判断力，没有完整传给郑家纯，也没有完整传给郑志刚。
李嘉诚的做法可供对比。他从李泽钜小学时起，就让儿子坐在长江实业董事会旁听席上。小李十几岁开始观察父亲如何决策，如何与管理层互动，如何在压力下保持冷静。长期浸润式教育，让李泽钜在 50 岁接班时，已具备独立决策的判断力。
郑裕彤选择的是放手式教育。他相信儿子在加拿大学到的工商管理知识，加上回港实践经验，足以独立掌舵。这份信任本身没有错，问题在于，他没有给儿子足够的试错空间。郑家纯 43 岁接班时，几乎直接面对一家市值上百亿的上市公司，没有循序渐进的过程。
到了第三代，问题更重。郑志刚 28 岁进入新世界董事会，但他的试错主要集中在 K11 这个相对边缘的业务上。等他 41 岁接任 CEO 时，对住宅地产、商业地产这些核心业务的判断力其实不足。
郑氏家族传承中最深的病根之一，正在这里。创始人很难把判断力交给下一代。
教育上还有更深一层失误。郑裕彤本人没有受过高等教育，所以对学校既敬又畏。他把儿子郑家纯送到加拿大留学，把孙子郑志刚送到哈佛读东亚研究，仿佛名校文凭可以解决判断力传承问题。可他自己一生的判断力，恰恰并不来自课堂。
这种对名校的盲目信任，在中国第一代企业家中相当普遍。改革开放后致富的企业家，多数没有完整高等教育经历。他们把希望寄托在下一代的洋墨水上，相信高等教育可以补足自己的缺口。结果往往是，下一代获得了知识和视野，却失去了第一代在市场中摸爬滚打出来的本能。
怎样既保留下一代的高等教育优势，又不丢掉第一代的市场本能？这是中国式家族企业很难解的一道题。可能的办法是双轨教育，既有正规学校教育，也有充分实战训练。李嘉诚让两个儿子在长江实业从基层做起，就是一种双轨实践。可李泽钜在父亲眼皮底下工作 30 多年，才被认为够格独立掌舵。这样的漫长训练期，对大多数家族并不现实。
郑氏家族未来若还想重塑传承体系，就必须重新定义教育。教育不只是学历，更是判断力的培养。这种培养必须发生在真实市场里，必须在亏损和失败中练就，也必须有创始人辈亲自手把手带一程。郑家纯已经 79 岁，他还能有几年亲自指导第三代后期和第四代？这个时间窗口正在关闭。
7.5 治理之困
最后一条线索，关乎家族治理。
郑裕彤创立周大福、新世界的方式，可以归为创始人主导式。他是绝对核心，所有重大决策都由他拍板。创业期，这种模式非常高效，因为它消除了决策摩擦，让公司反应很快。
这套模式的根本缺陷，也同样清楚。它依赖创始人的个人能力。创始人一旦离开，组织决策能力可能断崖式下降。
博世家族在罗伯特·博世去世后，通过三权分立治理机制解决了这个问题。所有权由信托持有，监督权在监事会，经营权交给管理层。三方分别掌握，互相制衡。即使没有博世先生这样的强人，公司仍能稳健运作。
玛氏家族通过绝不上市和严格家族契约解决类似问题。家族成员必须经过严格考核才能进入管理层，大多数时间由外部职业经理人主导公司运营。
郑氏家族在郑裕彤去世后，没有形成足够清晰的治理机制。家族办公室周大福企业、上市公司新世界发展、上市公司周大福珠宝之间的关系一直模糊。第二代郑家纯试图模仿父亲的创始人主导式，可他没有父亲的个人能力，也没有父亲当年的市场环境。第三代郑志刚试图通过 K11 等创新业务建立自己的权威，但创新能力没有转化为公司整体治理能力。
到 2024 年新世界债务危机爆发，郑氏家族治理结构被迫重构。2024 年 8 月成立的周大福企业行政总裁办公室，2025 年 6 月推动的董事会改组，都是这次重构的一部分。成败要看未来五到十年。
这里值得深思。家族企业的治理，归根到底是信任的制度化。创始人凭个人魅力建立信任，第二代必须把信任转成制度，第三代才有可能在制度之上继续创新。
郑氏家族的问题，是第二代没有完成信任的制度化，第三代只能在治理真空里摸索。
1991 年郑裕彤重出江湖救火时，他做的不只是减债。他本该同时做另一件事，为新世界发展设计一套创始人不在场也能运转的治理结构。可惜他没有这么做。他把精力放在业务调整上，没有用在治理重构上。这是郑裕彤晚年最大的未竟事业。
如果他在 1991 年就开始建立独立董事制度，彻底分离家族办公室与上市公司，引入职业经理人作为核心管理层，2024 年的债务危机或许会轻很多。可那是 1991 年的香港，整个华人富豪圈仍把家长制视作天经地义。郑裕彤没有逆流而上的远见，也没有在那个时点感受到制度化的紧迫。
这个失误，今天看来清楚。回到历史现场，却很少有人能看清。
第八章 香港四大家族的横向对比
要理解郑氏家族的独特性，需要把它放进香港四大家族的横向比较中。
香港四大家族通常指李嘉诚（长江和黄）、李兆基（恒基）、郑裕彤（新世界与周大福）、郭得胜（新鸿基）。四个家族都以地产起家，都在 1960 至 1970 年代香港楼市低潮中崛起，都在 1990 年代后大举进入内地，也都曾是恒生指数蓝筹股。
但在传承机制上，四个家族走出了完全不同的路。
8.1 李嘉诚的二分制
李嘉诚 2018 年退休时，把家族资产明确分成两部分。长江与和黄系，包括长江实业、和记黄埔、长江基建等，交给长子李泽钜。资产规模较小、风险偏好更高的维港投资，投资 Facebook、Spotify 等科技公司，交给次子李泽楷，由他自由发展。
二分制的妙处，在于彻底避免兄弟阋墙。两个儿子边界清楚，谁也不能干涉对方。同时，李泽钜接手的是体量最大、最成熟的核心业务，这是李嘉诚作为父亲对长子的最大信任。
李嘉诚在传承上准备了几十年。李泽钜十几岁开始旁听长实董事会。李泽楷年轻时被父亲送到加拿大独立创业，磨练独立能力。两个儿子接班前，都已经积累了相当判断力。
9.2 李兆基的集体接班
李兆基的恒基地产采取另一种模式。两个儿子李家杰、李家诚共同担任副主席，分别主管不同业务。两人在董事会上平等，没有绝对的长子嫡传。
这套模式的好处，是减轻独子接班压力。坏处是，决策容易陷入两兄弟拉锯。事实上，恒基在 2010 年代之后扩张速度明显放缓，与双头治理的协调成本有直接关系。
9.3 郭得胜的三兄弟模式
郭得胜 1990 年去世后，三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联共同执掌新鸿基地产。三兄弟共治最初二十年运行相当成功，新鸿基长期保持香港最大房地产开发商地位。
但 2010 年代之后，郭炳湘与两个弟弟爆发激烈冲突。郭炳湘被踢出公司，三兄弟法律纠纷一直延续到 2018 年郭炳湘去世。这是香港四大家族中最戏剧性的一次兄弟阋墙。
新鸿基的教训是，集体接班若没有清楚决策边界和退出机制，最终很容易演变成内部战争。
9.4 郑裕彤的分散接班加家族信托
郑裕彤的选择，事实上综合借鉴了前面几种模式。
他没有像李嘉诚那样把家族资产明确二分，因为他的子女更多。也没有像李兆基那样让兄弟共治一个核心公司，因为他知道这容易造成拉锯。更没有像郭得胜那样让三兄弟共同接班，因为他亲眼看见郭家的悲剧。
他选择的是分散接班加家族信托。家族信托作为最高控股层，把所有权固定下来。第三代几个子女各管一摊业务，互相之间有边界，但不彻底分割。家族办公室周大福企业作为协调机制，由第二代郑家纯主导。
这套模式精妙之处，在于制度层面降低了兄弟阋墙的概率。但 2024 年新世界债务危机时，弱点也暴露出来，没有任何一个第三代成员有足够权威力挽狂澜。
如果郑志刚是新鸿基那样的独子接班，他可能得到更多家族支持，也可能做出更果断的处置。但在分散接班模式下，他既要为新世界债务负责，又难以得到其他第三代成员无条件支持。
这就是分散接班的代价。它减少内部冲突，也削弱核心管理者权威。
横向看四大家族命运，也很有意思。2024 年福布斯香港富豪榜上，李嘉诚家族以 379 亿美元排名第一，李兆基家族以 295 亿美元排名第二，郑裕彤家族以 224 亿美元排名第三，郭氏家族以 222 亿美元排名第四。从绝对财富看，四家仍是香港顶级豪门。从十年趋势看，李嘉诚家与李兆基家相对平稳，郑家与郭家都在缓慢萎缩。郭家的萎缩与三兄弟法律纠纷有关，郑家的萎缩则与新世界发展的债务危机有关。
2010 年代之后，香港四大家族命运分化，根本原因之一在于治理结构分化。李嘉诚的二分制、李兆基的双子接班、郭得胜的三兄弟共治、郑裕彤的分散接班，在全球经济周期变化中，表现出不同抗压能力。
二分制最稳，因为它切开了家族成员之间的潜在冲突。双子接班次之，因为两个继承人之间仍有协调成本。三兄弟共治最危险，因为三方协调很难长期稳定。分散接班介于双子和三兄弟之间，减少冲突，却缺少明确统帅。
9.5 与博世、玛氏的对比
把视野放到全球，郑氏家族的传承又呈现另一种独特性。
博世家族通过三权分立和信托基金会，把家族成员从公司经营中基本剥离。家族成员不参与日常管理，只通过基金会和监事会监督方向。这种模式让博世公司在 139 年里保持稳健运作，不依赖任何一代家族成员的个人能力。
玛氏家族通过绝不上市和严格家族契约，确保家族成员在管理层中的核心地位。同时，玛氏对家族成员能力要求极严，不合格者不能进入管理层。这种严苛的内部筛选，让玛氏在四代人之后仍保持高水平运作。
丰田家族走的是职业经理人主导、家族成员关键节点出场的路。丰田大多数时候由职业经理人管理，但在关键转型期，家族成员如丰田章男会出来担任最高领导。这种把家族成员作为危机管理者的角色，让丰田在数次危机中都能化险为夷。
郑氏家族的特点，在于它的制度化程度比香港同行更进一步，拥有家族信托结构。职业化程度却落后于博世、玛氏、丰田，核心管理仍由家族成员主导。这种半制度、半家长的模式，是郑氏家族 2024 年面对的根本治理问题。
未来五到十年，郑氏家族能否从半制度化走向真正制度化，将决定它能不能完成百年传承。
结语 周大福金行的第 96 年
2025 年，周大福金行，也就是最早澳门那间，创立第 96 年。新世界发展上市第 53 年。郑裕彤辞世第 9 年。
家族第三代郑志刚 46 岁，已经退出新世界。家族第二代郑家纯 79 岁，仍是周大福企业最终决策者。家族第一代的开创时刻，离今天已经过去 96 年。
如果用家族故事系列其他文章的标准衡量，郑氏家族的百年仍在路上。比起博世家族 139 年、玛氏家族 114 年、丰田家族 88 年，郑氏家族还有许多未写的章节。
若要用一句话概括郑氏家族百年故事，大概可以这么说，创始人用 90 年证明，鲨胆可以缔造商业帝国。继承者用 30 年证明，鲨胆很难简单复制。第三代用 15 年证明，鲨胆若误判时势，也会反噬自身。
这并非郑氏家族独有的失败。恰好相反，它只是所有家族企业普遍命运的清晰呈现。郑氏家族的特殊之处，在于把这种普遍命运演得格外完整。
周大福珠宝在 2024 年仍在中国大陆拥有 7000 多家门店。瑰丽酒店在全球 33 个城市的奢华酒店里，每天迎接来宾。新世界中心、香港会展中心依然矗立在维多利亚港两岸，仍是这座城市的地标。
这些资产后面，是 1925 年两个广州绸缎庄伙计的酒桌承诺，是 1940 年澳门小金铺学徒仔的勤奋，是 1968 年香港暴动中浅水湾豪宅的低买，是 1970 年新世界中心 1.31 亿港元的押注，是 1986 年英女皇为会展中心铲下的第一锹泥，是 1992 年内地改革开放后郑家最早北上的勇气，是 2011 年周大福珠宝在港交所响起的钟声，也是 2016 年郑裕彤手书的勤诚义三个字。
还有 2024 年 9 月那份只有几行字的辞职信，2025 年 6 月约 882 亿港元再融资协议上的签字。
这些时刻合在一起，才是家族二字的具体含义。
家族靠血缘起步，靠承诺延续。财富可以继承，判断力必须重新训练。个人声望终会退场，能留下来的只有制度。
郑氏家族的下一个 100 年会怎样？没人能给出确定答案。但有一点可以确定，它的命运不会只取决于第四代是谁，更取决于第三代愿意为下一代留下什么制度。
这份郑裕彤当年没有写下的家族制度，仍是今天郑家纯要补完的功课。
思想实验
1989 年 1 月 1 日凌晨，深水湾道 12 号的书房里。
你是 63 岁的郑裕彤。窗外维多利亚港灯火依旧。书桌上摊着两份文件。一份是新世界发展董事会决议，正式宣布郑家纯就任董事总经理。另一份是你过去三年的个人健康报告，医生建议你减少工作压力。
旁边茶几上，是你刚从抽屉里翻出来的一张旧照片。1946 年的中环皇后大道中，21 岁的你站在周大福金行新开张的分行门口，意气风发。那时你刚到香港不到半年，岳父周至元放手让你打理这家分行。后来你用了 14 年，把这家小金铺做成香港业界传奇。
现在轮到你做相同选择。43 岁的儿子郑家纯，从加拿大留学回来已经 17 年，在新世界各部门历练过，工商管理硕士背景比你强得多。他说要放手大干，要用收购战让新世界进入香港五大财团。
你心里很清楚，1989 年的香港已经不是 1946 年的香港。当年你接手的周大福只有几间金铺，市值不过几十万港元。今天的新世界发展是恒生指数蓝筹股，市值超过 100 亿港元，背后还有几万股民。儿子要放手大干，赌注比你当年高了一万倍。
茶杯里的水已经凉了。你在三个问题之间反复掂量。
第一个问题，是情感。儿子想证明自己。你若不放手，他会觉得父亲不信任他。你若放手，他可能会犯下你 43 岁时不会犯的错误。你要怎样告诉他，放手并不等于支持他做任何事？
第二个问题，是利益。新世界的小股东信任的是郑裕彤这个名字，对郑家纯这个名字还没有真正背书。你正式辞任后，公司每一次重大决策都会被市场重新评估。如果儿子第一年就出事，损失最大的可能是几万名小股东，远超郑家本身。你愿不愿承担这种信用代际转移的责任？
第三个问题，是制度。你这一代香港富豪，几乎都没有建立现代家族治理结构。家族办公室周大福企业仍是 1966 年那一套，靠你一个人拍板。如果今天要给郑家纯写一份接班指引，你会写什么？凡事问我，勇于决断，还是建立一个三方制衡的董事会，让独立董事和职业经理人共同分担风险？
茶又凉了一遍。你会做什么决定？
把场景拉回到今天。你的组织里，有没有一个明天就要交班的人？你愿意给他多少试错空间？你愿意为他承担多大的代际责任？
你有没有经历过把心爱的事业交给下一代的时刻？那时你是急着放手，还是迟迟握紧？
如果今天要为下一代写一份接班指引，你会写什么？凡事问我，放手去做，还是设计一套让你逐渐淡出而组织仍能稳健运行的制度？
附录一 郑氏家族关键人物
第一代
· 郑裕彤（1925-2016），周大福、新世界发展创始人，鲨胆大亨。
· 周翠英（1925-2019），郑裕彤夫人，澳门金铺老板周至元之女。
第二代
· 郑家纯（1946- ），郑裕彤长子，新世界发展荣誉主席、周大福企业主席。
· 郑家成（1955- ），郑裕彤次子，长期低调，未深入参与核心业务。
· 杜惠恺（1948- ），郑裕彤长婿，周大福珠宝早期核心人物。
· 孙耀江，郑裕彤次婿，香港著名医生，未参与家族生意。
第三代
· 郑志刚（1979- ），郑家纯长子，新世界发展前 CEO（2020-2024），K11 创办人。
· 郑志雯（1980- ），郑家纯长女，瑰丽酒店集团 CEO，周大福珠宝联席副主席。
· 郑志明（1982- ），郑家纯次子，新创建集团联席行政总裁。
· 郑志亮，郑家纯幼子，周大福企业行政总裁办公室成员，主管北亚业务。
· 郑志恒，郑家成之子，周大福珠宝联席副主席。
核心非家族成员
· 何善衡（1900-1997），恒生银行创始人，新世界发展首任主席，郑裕彤一生的恩师与合伙人。
· 梁志坚，新世界发展副主席兼董事总经理，郑家纯接班期间的核心辅佐者。
· 周梁淑怡，亚视行政总裁（1988-1991），郑裕彤传媒大王梦的执行者。
参考文献
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South China Morning Post, “New World’s Harvard-educated scion upends Hong Kong developers’ ‘build and sell’ business model as city sits at crossroads”, 2020.11.14.
Fortune Asia, “Hong Kong billionaire Henry Cheng stuns heir Adrian’s succession plan with TV interview”, 2023.11.29.
Fortune Asia, “Adrian Cheng, member of one of Asia’s richest families, resigns as New World CEO after the Hong Kong developer posts $2.5 billion loss”, 2024.9.26.
Mingtiandi, “New World Wins $11B Refinancing Deal as Adrian Cheng Steps Down From Board”, 2025.7.1.
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Dim Sum Daily, “Adrian Cheng exits troubled New World Development completely following financial turmoil”, 2025.7.1.
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21 财经，王晓，“周大福 215 亿港元强势收购保险牌照，管窥郑氏家族财富版图的跨界与传承”，2019.1.10。
知乎专栏 IIR，“新世界郑氏家族：从鲨胆‘赘婿’到豪门三代（上、下）”，2021.5.20。
新世界发展有限公司年度报告（2018-2024）。
周大福珠宝集团有限公司年度报告（2012-2024，公司 2011 年 12 月上市）。